agile organization leadership 2

【シリーズ第2弾】アジャイル組織とリーダーシップ〜技術やスキルより人間性〜

CI&T
09/17/2019
agile organization leadership 2

【シリーズ】アジャイル組織とリーダーシップ

本稿はCI&Tの組織変革支援サービスである「Lean Digital Transformation(リーン・デジタル変革)」を先行して南米トップ企業に提供している本国ブラジルCI&Tよりインサイト記事「Leadership in Digital Times: New Management for Agile Teams」を翻訳し3回シリーズとしてお届けします。ぜひ、ご自身の組織や経験と照らし合わせて咀嚼されてはいかがでしょうか?(原典が気になる方はポルトガル語をぜひGoogle翻訳してご覧ください。翻訳精度は高いので、問題なく読めます)

 

【第1弾】自分自身を変革(9/12公開・前回)

【第2弾】技術やスキルより人間性(9/17公開・本稿)

【第3弾】問題という名の成長機会(9/19公開予定)

 

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前回から続き〜

 

自分自身を変革する

この変化の手始めとしてはまず、硬直した考えを捨て、学びに対してオープンでしなやかなマインドセットを身につけていくことです。そして「私はこうだから変わることは無理だ」という考えが浮かぶ前に、スタンフォード大学心理学教授のキャロル・ドウェック博士による、人を主導するマインドセットのタイプを見ていきましょう。

著書『マインドセット「やればできる!」の研究』のなかでドウェック博士は、人は2つのタイプの信条もしくはマインドセットの組み合わせで形成されるという理論を展開しています。そのタイプとは、「硬直型」と「しなやか型」。そしてその両者の割合は、生活領域によって異なるというものです。「硬直マインドセット」は、窮屈な信条に基づくもので、レッテル、確実性、閉鎖的な世界観に執着し、変化に対して抵抗します。このマインドセットに支配された生活領域では、あなたは結果重視型で、もし失敗すれば努力が無駄になったと解釈します。

「しなやかマインドセット」は、不確実性、ミス、失敗を、人の進化の自然な部分として扱い、その努力に価値を置き、常に学びを追求します。このメンタルモデルは、どんなスキルの開発も、専ら個人の意思と献身によるものだという確信に基づいています。大胆で革新的なデジタル経営モデルのリーダーであれば、後者型のマインドセットに導かれているのでなければなりません。

もしどちらかといえば前者型であると判別した場合にも、心配にはおよびません。自分を変えることができるからです。キャロル・ドウェック博士は著書のなかで、「マインドセットはパワフルなものですが、それらはあなたの思い方のなかにあるものに過ぎず、あなたは自分の思い方を変えることができます」と言っています。よってリーダーであるためには、本当に変わることを望み、成長マインドセットを築き、常に自分を再構築し続ける必要があります。常に学び続けることが、あなたの新しい生き方となるのです。

 

「私は世の中を、弱者と強者、あるいは成功と失敗というように分けることはしません……私は世の中を、学ぶ者と学ばざる者とに分けるのです」ベンジャミン・バーバー、政治学者

 

時間は、自己認識を深め、自分自身に立ち向かうためにあります。自分の恐れを探り、自分の失敗を受け入れ、私たちが常に避けるよう促されてきたリスクを引き受けましょう。革新的であるべく学びたいのであれば、喜んでリスクを引き受け、自分をさらけ出さなくてはいけません。そして自分をさらけ出すには、次の2つのものと向き合うことになります。恥と評価です。これら2つの挑戦に向き合う勇気を持たずして新たなデジタル環境におけるリーダーになりたいというのは、意味を成しません。そして良い管理職というものはインスパイアする存在であることを考えれば、あなたが信じることをやるこの勇気は最良の働きをします。たとえ他の人々にとっては思い切ったものに見えたとしても、それはチームが進化に向けての努力をするための刺激となることでしょう。

 

「私たちの唯一の選択は、献身と関連があります。喜んでリスクを引き受け、自身の脆弱性への譲歩を厭わないことが、私たちの勇気の度合いや目的の明確性を決めるのです」ブレネー・ブラウン『本当の勇気は「弱さ」を認めること』

 

技術やスキルより人間性:新たなリーダーの資質

自分の内側を見つめ、受け入れ、絶え間ない学びを通して自分の不完全性の修正を試みた後は、共感を培い、従業員たちとつながり、彼らを理解し、彼らが同じ道程を歩めるようにするための準備を整えましょう。あなたが自分のマインドセットを変えることができたように、人々にも変化を促して導き、確実性に疑問を投げかけ、彼らを成長や新たなスキルの開発に対してオープンにすることができます。

しかし、この特殊な文脈におけるリーダーの働きについては、制限を設けることが重要です。つまるところ変革というものは個人の課題なのですから。管理職の責務は、いつでも人々に向き合えること、助言者として存在すること、自らを支援者に位置づけること、そしてチームメンバー個々の変化の旅路において支援を差し出すことです。硬直マインドセットの特質を発見する手法や身につけるべきスキルというものはありますが、この変化に喜んで取り組もうとする気がないのであれば、支援や導きをしたいという態度は何の意味も持ちません。

また、どの従業員たちがどの時間にどの方向で、しなやかマインドセットを開発するコーチングワークにつくべきであるかを正しく認知するのもリーダーの任務です。このスキルは、注意深い観察力で、評価を下すことなく身につけていかなければなりません。レッテル貼りや制限をするような(硬直マインドセット参照)評価を下す見方は、人々の成長をブロックしてしまうからです。

 

 

【最終回】(9/19公開予定) に続きます!

 


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