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ハイライト - 文化がデジタル変革を推進

  

Culture Drives Digital Transformation
Posted on 3月 12, 2018

ビジネスをよりアジャイルにリーンに変革するには文化を変えなければなりません。

事業規模に関わらず伝統的ビジネスモデルが直面している課題としてデジタル変革があります。顧客と従業員に最善のデジタルビジネスを提供するには革新と技術が必要です。デジタル技術は急速に進化し続け、逆に現状の技術はあっと言う間に古くなります。今日のデジタル世界では敏捷性と機動力が必要です。
 
伝統的な企業の多くは、ハイテク企業に目を向け彼らと同じことをやりたがります。グーグルの様なスピードを求め、アップルの様に革新性を求め、アマゾンの様に顧客を理解しようとします。 

slow by design companies

企業が古いほど過去に成功したほど今後の革新スピードが遅くなる傾向があります。彼らはスピードや柔軟性を上げるのではなくリスクとエラーを最小限に抑えたがります。これには複雑な組織や官僚的な構造が影響します。

「変革の遅い会社の考えは障害発生が高価だった時代の名残で慎重な審議が美徳だった」Googleの最高経営責任者(CEO)エリック・シュミットは語り、「Slow by design」と呼びます 

長年にわたって成功してきたビジネスモデルでも、今日の企業は事業活動にアジャイル手法を実践する新興企業と競争するために戦略を練り直す必要があります。では、どの様にすればアジャイルな構造を実践出来るのでしょうか。

Agile Model

スタートアップのモデルは、アイデアと共に集まった個人や小さなグループで構成されています。利用可能な安価なコンピューティング技術を駆使して機敏かつ迅速なモジュールを実践しています。

文化の転換が革新を推進 

ほとんどのCEOはデジタル化がデジタル変革の最も簡単な答えだと考え、大規模な予算で最高のチームとコンサルタント、先進的なツールを求めます。

しかし実際の難しい点は、大規模プロジェクトに革新を求め全体をスケーリングすることにあります。CI&Tでは革新的なチームを構成するのは簡単だと考えます。真の課題は部門や会社組織全体で思考と組織や文化を変えることです。法務部門にスピードを求めたり、IT部門にレガシーシステムの統合を求めたりなど変革が必要とされます。このような状況の必要性を感じた者はそれが単純でないことを十分承知しているでしょう。
 
デジタル変革は会社のDNAでなければならないと主張する理由はここにあります。変革は新しい技術を採用したり、スタートアップの思考を取り入れたり、アジャイル開発者を雇うという単純なものではありません。ビジネス慣行や需要の変化に対処する必要が生じます。より深い革新が企業内のプロセス・文化に必要となります。

transformation DNA

CI&Tが経験した変革へのステップを紹介します。まずはアジャイルの魅力を伝えビジネス全体にその原則を適用しました。しかし、アジャイルを導入するだけでは企業文化の革新に十分でないことにすぐに気付きました。

私たちにとってデジタル変革への道のりにリーンの考えがあります。1950年代に作成されたリーンは「アジャイルの祖父」のように思えますが、実際は遥かに広い適用性や原則をもたらす経営哲学です。リーンはアジャイルの文化を追求する際の基本となります。 

文化を変更する方法、ジョンシュック「新しい方法にあなたの考えを入れるより、あなたの考えを新しい方法で行動する方が簡単」:NUMMI、2010、pg.66からの抜粋

リーンは原則の考えを強制しません、それは原則をサポートする行動を促進します。ではどの様な行動が必要なのでしょうか。より多くの価値を提供する人々のルーチンを求めます。この様な行動を促進するプロセスが重要となります。これを実践するために我々はCornerstonesプロセスというものを開発しました。これはリーンデジタル変革と呼ぶデジタル変革のベースとなるものです。

piramide Shook

Cornerstoneり 

Cornerstone(土台・基礎)を作ることは組織の方向性を築き導く最初の小さなプロセスです。リーンデジタル変革では簡単最速に課題を解決する最良の方法を見つけることができます。例として、ソフトウェア開発で含まれるべき機能に優先順位を付けることを考えてください。機能を含むべきかを決定するために、我々はコストとビジネス価値を定義する方法論Value Engineeringを採用しました。

最初に価値を定義する。 次に望ましい価値を提供するプロセスを定義し、そのプロセスを実行できる組織を作る。 "James P. Womack e Daniel T. Jones、リーンソリューション:企業と顧客が価値と富をどのように創造できるか。2015年

リーンの基本的な原則は、顧客に価値を提供して継続的にそれを改善することです。目標の達成に向けた学習とチームの専門性向上が成功へと導きます。

これらの原則を会社全体で持続可能で一貫した方法で適用するために、私たちは「人材育成の基盤」と呼ばれるものを作り出しました。 これらの単純なプロセスは、目標を達成するだけでなく、チームのパフォーマンスとエンゲージメントを向上させ、企業全体の行動変化を促進するのに役立ちます。

成功に向けたチームの目標を達成促進するだけでなく会社全体で持続可能かつ一貫した方法で適用するために、私たちは「人材開発のCornerstone」と呼ぶものを作成しました。このプロセスは目標を達成することに加えて、企業全体の変化を支援できチームのパフォーマンスとエンゲージメントを向上させます。 

 

デジタル変革リーダーの真の意味


新しいプロセスが決まりチームが動きだしてもマネージャーレベルに達すると動きが鈍化することがあります。これは、古い体質のマネジメント方法が残っていることに原因があります。組織が変わりたければリーダーも一緒に変わる必要があります。

人材育成のCornerstoneと同様に、リーダーが変化に備えるのに役立つ「管理のCornerstone」と呼ばれるものも作成しました。 これは、マネージャが変革を効率的かつ効果的に実行するのに役立ちます。 理にかなった有用なプロセスは、人々の思考を変えることができるのです。私たちは、 関与・観察・改善に寄与する"Gemba(現場)"と呼ぶシンプルでリーンなツールを導入しました。これは、 リーダーがチームと共に問題について理解し指導し調査することを目的としています。マネージャーのためにもう1つ「A3」と呼ばれるツールがあります。A3は問題の原因を特定し計画と解決策を作成するのに役立つ視覚的な方法です。 A3はチームが同じロジックを使って改善法を導くため人材育成にも役立ちます。

リーダーが近くで共に働きチームが使用するプロセスやアジャイルテクニックを共有することで、新しい問題解決策の開発を可能にします。

私たちの信念は、ソフトウェアを開発する前に人を育てることです。なぜなら、すべてを可能にするのは人だからです。